TL;DR
客户规划
客户规划是企业为了深入理解客户、制定合作策略而进行的一整套系统性工作，它不仅包括收集客户的基本信息，还要分析其业务状况、财务健康度、市场格局、竞争动态与战略目标，并梳理其内部决策机制。通过这样的规划，销售团队能跳出单纯“卖产品”的思维，从客户整体业务出发，量身定制解决方案。
第一步：客户概况
客户规划的第一步是建立客户概况，它不仅是基本信息的收集，更是价值定位的基础。它们包括：
- 基础信息：公司名称、业务范围、负责人、总部与分支地址。
- 业务分析：从财务、市场、竞争、运营等方面深入判断，而非停留表面。例如：利润下降但宣称快速增长，说明资金紧张；若财务稳健且处在增长市场，则存在机遇。
- 目标追踪：短期目标务实，长期目标可能需调整，持续关注能预测战略转向。
- 决策机制：明确谁决策、流程如何、预算由谁定、依据是什么，并注意组织与人事变化。
第二步：价值定位
客户规划的第二部分是“价值定位”，核心在于围绕客户全局需求，定制整体解决方案，并通过价值定价创造双赢。
- 区别于传统销售：传统销售常强调降成本、拼价格，而新型销售则从客户业务整体出发，跨部门协作，为客户在成本、效率、品牌、战略目标等多个维度创造价值。
- 拓展客户关系：销售人员不能只局限于采购部门，而是要借助公司内部及个人社交资源，联系客户多个部门，因为客户不同部门的诉求各异。价值定位必须整合这些需求，形成兼顾各方的整体方案。
- 整体解决方案：简单拼凑产品容易被客户拆分、压价，只有有机整合、量身定制的整体方案，才能形成独特价值并抵御竞争。
- 价值定价法：价格应基于为客户创造的价值，而非单纯成本。解决方案越能满足客户多方需求，就越容易争取溢价。财务起初可能抗拒价值定价，因为比成本定价更复杂，但随着能力提升和理解加深，价值定价将更具优势。
第三步：预期收益
客户规划的第三部分是“预期收益”，关键在于清晰展示解决方案能为客户带来的总体拥有价值 TVO，而不仅仅是成本节约。描述预期收益时，销售人员需主动培养商业思维，懂得利润表、资产负债表等基本财务知识。
- 从成本到价值：传统销售关注总体拥有成本 TCO，强调节约。而新型销售模式强调TVO：方案能带来多少额外收益，若选择其他方案又会遭受多少损失。
- 量化收益：节约成本、增加收入、提升利润、改善现金流和市场份额。
- 定性收益：提升客户满意度、品牌形象、忠诚度，这些虽然难以量化，却直接影响长期价值。
销售发挥领导作用
销售的真正作用不仅在于“卖”，而在于带领团队为客户创造价值。这意味着既要成为客户的代言人，也要成为内部的协调者，把分散的力量汇聚成整体方案。
销售要召集并带动不同部门，确保沟通顺畅、信息共享。各部门往往有自己的预算和目标，容易各自为政。此时销售必须站出来，统一思想，把客户利益放在第一位，推动大家为客户服务。
销售不仅要协调内部资源，还要引导客户开放沟通。不能强推方案，而要与客户共同探讨价值创造。随着互动深入，客户本身也会成为创意来源，与企业形成持续共成长的关系。
团队制定客户规划：案例
2005年，美德维实伟克公司通过建立跨职能团队，成功帮助一位潜在客户解决了严重的包装破损问题，并以此赢得了信任和订单。这一过程展现了客户规划的完整逻辑与价值创造方式。
问题发现与调研：客户主营高端冷冻食品，依靠食材新鲜和品质在市场立足。但包装破损率上升，导致超市威胁减少货架面积。美德维实伟克不仅调查了包装问题对品牌和零售渠道的负面影响，还对冷冻食品行业进行了细分研究，发现高端民族特色食品具备增长潜力。
盈利模式分析：尽管客户非上市公司，没有公开财务数据，团队还是参考同行企业，推算了其成本、利润和库存周转，明确客户在业务上的关键痛点。
解决方案设计：他们提出采用CNK特殊纸板包装：图案精美、结构坚固、破损率低。这样不仅满足了客户直接需求，还进一步展示了潜在价值，每一项价值背后都有数据支撑，提升了方案的说服力：
- 减少退货率和损失
- 提高销售额和现金流
- 巩固品牌形象与市场地位
- 维护货架面积和客户忠诚度
这个案例说明，成功的客户规划必须是跨部门合作+系统分析+价值证明的有机结合。它不仅帮助企业赢得订单，更重要的是赢得客户信任与尊重，为长期合作打下基础。